我常常被许多创始人问到一个相同的问题：
自己有流量、有渠道、能卖货、有销量，但总感觉缺品牌。到底怎么打造品牌？到底宝洁系品牌方法论有什么精髓？
做品牌10多年，我也从未遇到过像今年这类如此重视品牌的情况，以往都是传统的大品牌、大企业才会重视品牌建设，而今年遇到的情况是许多渠道创始人、流量方创始人，甚至中小品牌也开始注重品牌建设这件事情。
因为大家目前普遍遇到的情况是——都有流量获取的能力，区别只在于大和小而已，也有自己深度耕耘的渠道，所以不缺流量不缺渠道，流量和渠道对大家来说都是投多少钱转化ROI的事情而已。但唯独品牌端，不知道如何去做专业化、系统化的单一品牌以及多品牌，普遍存在的问题是：
1.先做产品，再补品牌，到最后就发现来不及补充品牌。
2.产品缺乏体系化、迎合渠道和流量端的产品五花八门，可能不成系统。
3.品牌缺乏统一的资产元素，在推广端、产品端、店铺端缺乏统一资产。
4. 在品牌的营销推广当中，常常忙于流量获取，疏于品牌资产沉淀。
5. 常常忙于执行，忽略了对品牌根基的建设，以及提前规划。
6.缺乏品牌核心理念、缺乏品牌文化。
所以，在现实中，由渠道和流量驱动的新品上市后，往往可能不是出于一个共同的、统一的品牌理念，而是根据五花八门的诉求、五花八门的场景，做出了五花八门的产品。
而传统宝洁系的品牌经理、品牌操盘手在跳出宝洁去到民企和创业公司后，也会发现宝洁系品牌方法论并不能照搬，在实际操盘过程中，同样也出现了诸多问题。
比如第一，从逻辑的角度出发自上而下的策划品牌往往会遭遇来自渠道方、来自流量方的抵制和抗议，对方不愿意买账。所以，压根没有机会去曝光品牌，压根做不到第一步的用户大渗透。
第二，还有一种更常见的，用从自上而下的逻辑理论来打造产品，就会发现不适合实际用户需求，或者可能脱离大众用户需求。
第三，还有一种常见的宝洁系做品牌的现实问题——往往耗费了太大精力在品牌策划端和产品策划上，但缺乏资金和渠道去做做大渗透，导致品牌压根无法从0开始增长。
第四，虽然自己懂品牌方法论，但是执行团队跟不上，内部还是缺乏体系。所以在过去的《HBg7日品牌集训课》、《HBG5日美妆集训课》以及《HBG品牌公开课》，我经常遇到类似的问题，也统一在反思为什么大家会遇到这样的问题，以及这些问题的背后，大家担心的是什么？
其实不仅仅只是品牌而已，大家担心的是：
如何能撬动品牌的力量实现杠杆式的增长？
多少钱如何能够复制多品牌的成功？
如何能够延期品牌和产品的生命周期？
这些问题其实都不是靠一个个体英雄、一个超级人才能够解决的，而是要靠体系、系统来解决。常常很多在宝洁内部的人会抱怨宝洁体系的复杂、繁琐，觉得自己是螺丝钉，但是当我们离开宝洁之后，真正开始自己创业单品的时候，就会无比感慨和怀念这一套看似复杂臃肿、但其实非常精妙的体系和系统。
正是这些体系和系统才能造就宝洁品牌，百年不倒，基业常青，即便历经短暂时间的衰落下滑，也能迅速通过体系的力量焕发第二春。
也正是这个专业系统，能保证宝洁多品牌的成功，而不是单一品牌的成功。
更是因为这一套精妙的体系，可以让宝洁不依赖于任何个体，即便品牌经理、品牌总监，甚至事业部总经理离职，也不会对宝洁生意产生本质性的影响，这就是宝洁系统的伟大之处，它不依赖于任何个体，任何个体的问题，都不会损伤品牌。曾经宝洁的系统当中也出现过很多个体的品牌管理者，有这样那样的问题，包括一些大是大非问题，但也不会影响品牌增长，这就是专业化体系化的力量——这才是宝洁品牌方法论的精髓。
所以，宝洁系品牌方法论的精髓不在于人，也不在于方法论，在于体系，体系才是最重要的。
关于宝洁系品牌方法论、关于如何系统专业做品牌，我这里列举一些最近收到的QA部分问题。想要了解全部内容，可以联系文末小助手可可，加入【HBG校友会|深度会员群】，在后续公开课、以及马上开始的4月集训课当中，会进行集中分享。
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问题1：品牌实战当中，到底是产品为先、还是品牌为先？
麦青Mandy@HBG院长：
产品为先和品牌为先，其实很多时候，都不是我们能选择的，而是根据我们的天赋资源来决定的。如果我们是一个有强大渠道能力的团队，往往我们是产品先行的；如果我们是一个有强大品牌策划能力的团队，往往我们是品牌先行的。
无论什么先行，品牌和产品都不要落下，这两者会殊途同归的，也不要过分去依赖哪一个方面。
问题2：如何在流量拉新和营销执行中，不要漏掉品牌、能够沉淀品牌？
麦青Mandy@HBG院长：
首先要回答一个问题，品牌是什么？品牌就是资产。我们所谓的沉淀品牌就是指沉淀资产，所谓的资产是什么？首当其冲就是品牌独特性资产。关于独资性资产，我们在《HBG7日品牌集训课》、《HBG5日美妆品牌集训课》、《HBG品牌公开课》当中反复提到过，大家感兴趣可以去课程中去看。
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问题3：宝洁系的组织架构，多品牌经理制组织架构是怎么搭的？
麦青Mandy@HBG院长：
在《HBG7日品牌集训课》里我们曾经讲过，当一个企业变大，当你来做多品牌之后，这是必然绕不过去的一个话题——就是如何搭建组织架构。宝洁系品牌方法论里面最核心的就是多品牌经理制——正是因为多品牌经理制，才能让宝洁这么庞大的一个机器能灵活的运转。多品牌经理制的精髓是在于：
第一，将品牌权力下放到经理级别，也就是让白纸一张的应届毕业生、管培生进来之后，经过短暂的培训就立即能上手，可以操盘品牌——但其实，不是这个人去操办品牌，而是系统推动着他去完成系统所赋予的工作，这是第一点。
第二，多品牌之间是可以互相协同、互相复制的，品牌经理都是双向回报制，他除了汇报给事业部老大之外，还要汇报给市场部老大，所以品牌之间的支持是可以互相流动的，模式经验也是可以互通的。具体关于多品牌经理制的详细内容，我们将会在后续的课程当中为大家详细一一解读。
问题4：有流量和渠道就能造就一个品牌吗？比如薇娅、李佳琦想做自己的品牌，能不能做起来？
麦青Mandy@HBG院长：
这是一个很系统的问题，有流量有渠道必然能做起一定的销量，基本上没有太大问题，成功率很高。但能不能做成品牌，这就是另外一码事了，因为品牌和销量有关系，但并不等同；品牌和产品有关系，也并不等同。品牌其实是我们做销量、做产品最后的结果，同时也是我们做销量、做产品一开始的起点和基础。
所以很多的流量主和渠道创始人，虽然能做起来销量，但是并不一定能做起品牌，不知道从一开始去策划品牌，做好品牌根基，也不知道在做销量的同时要去沉淀品牌资产和沉淀品牌心智，更不知道如何去让自己的产品拔高成为品牌，最后，还不知道如何系统化复制多品牌成功。
问题5：有没有简单易懂迅速能上手的品牌方法论或者工具可以分享给大家？
麦青Mandy@HBG院长：
正如我在《HBG7日品牌集训课》和《HBG5日美妆品牌集训课》还在公开课当中曾经反复讲过，所有的方法论背后都是附带了非常多的工具，而这些工具都是可以简单易操作，可以上手的。
理论不复杂，工具也不复杂，那为什么执行起来还有问题？关键在于什么？关键在于“勤”，要勤锻炼，就是要去锻炼我们日常执行团队的肌肉记忆，团队必须要长期锻炼，成为专业的习惯是至关重要的。必须要坚信专业的力量，并且持之以恒的去锻炼。
也期待更多创始人能够抛来自己关心的品牌问题，与我一起深度探讨，不同维度的交流，可能有助于彼此解惑。（院长V：seedrestart）
