中小企业人力资源管理策略
摘要：企业的生存和发展是由企业人力资源的质量和水平决定的,一个企业一切的工作都是以它为基础的,人力资源的培养与使用是企业持续发展的根本动力。然而，中小企业中普遍存在着管理者素质不高、激励机制太单调、管理理论和技术跟不上节奏等许多问题,所以，中小企业应该积极探索加强人力资源管理的思路与对策。
关键词：中小企业；人力资源；管理策略
一、引言
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，是推动我国经济发展的重要力量。据统计，我国中小企业数量已达8oo万个，约占企业总数的99 %，在工业总产值和实现利税中占重大比重，其产值和利润分别约占60%和40 %，中小企业还提供了75%的城镇就业机会，中小企业的发展对我国经济有着重要的影响。在知识经济时代，企业间的竞争归根结底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分实现人力资源的价值。处在知识经济时代的中小企业，在与大企业进行人才争夺的过程中不占上风，因而更要注重人力资源的管理，才能不断提高中小企业的效益，以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。
目前我国中小企业虽然数量多，但规模小，资金少，人数少，与大企业、外资企业相比，招人才难，留人才更难，而且随着竟争环境的日趋激烈，中小企业的发展将受到更严峻的挑战。
二、我国中小企业人力资源管理的现状
一个企业的全部员工的结构及整体素质，尤其是人力资源的开发使用状况，决定了企业的经营与发展水平。与大企业相比，中小企业由于规模小，拥有的信息、资金、技术等资源都处于劣势地位，因此只有合理充分地利用好企业的人力资源，中小企业才能在市场竞争中保持一定的竞争优势，获取一定的经济增长。
下面就依次探讨中小企业在以上几方面存在的问题：
（一）中小企业招聘机制不合理
大部分中小企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，但是素质却普遍不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；在民营中小企业中，普遍存在着狭隘的人才观，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性；有的民营中小企业认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对全才的依赖心理；而在家族式中小企业中普遍存在着用人唯亲、唯近的任人方式，人员录用主要依靠人际关系。
（二）中小企业用人机制不科学
国内中小企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用；还有不少中小企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流，从而员工凝聚力下降。
（三）中小企业培训机制不到位
中小企业培训仅仅集中在对产品知识的培训，目的是为了促进员工对企业所经营产品的了解，提高员工对公司的生产效率。企业的培训安排缺乏人才培养长期规划，对员工的职业发展缺乏指导。员工工作一段时间后，在企业中找不到个人的发展方向，看不到发展的机会，无法了解企业长远的发展目标和战略规划、得不到充分的信任和授权。优秀核心员工的离职使得中小企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手。
（四）中小企业激励机制不完善
由于中小企业的资金实力有限，在给予员工的报酬方面无法与大型企业竞争，而且多数中小企业的薪酬体系设计不合理，缺乏对知识型员工的公平需要的考虑。员工将自己获得的报酬与自身的投入的比值与组织内其他人的该比值作比较，从而影响其日后的工作积极性。许多民营中小企业的企业主在分发奖金、红包时仅仅以下属给他的总体印象来决定多少，主观性、片面性较强。
三、当前中小企业人力资源管理的困境
中小企业用人自主性强,绩效管理清楚,分配机制灵活,在人力资源管理方面有着自身的独特优势。但是,同大企业相比较,由于受到企业资源和成长空间的限制,中小企业在人力资源管理的系统性、规范性、层次性和科学性方面都存在明显的不足,尤其是受到目前我国中小企业面临的特殊创业环境和人文环境影响,出现的问题会更多一些,甚至会产生一些人力资源管理上的“两难”困境。中小企业缺乏人才,比较典型的主要有以下几种类型:
（一）亲缘关系与任人唯贤的困境
这些私营企业多数处于创业阶段。由于各种特殊原因,这些企业往往是由一群亲缘关系比较密切的亲属、同学、朋友共同参与创建的,家族式的私营企业比较普遍。调查中发现,经过一段时间的运作,创业之初的一些功臣在知识背景、战略眼光、创新意识等方面往往与企业发展的形势不相适应,这时候就需要引进新的高层次人才,进行必要的“换血”。但是,这样的过程普遍会面临这样的“两难”选择困境:原有的创业功臣多数身居“高位”,如果让他们“让贤”,自然会有伤感情,甚至会被视为“不义”;如果不“换血”,就会阻碍企业的发展,甚至可能危及企业的“生命”。贵州有一经营旅游农业的企业家,创业之初购买了离城市较远的一片荒地开垦种植,由于资金紧张、生活条件艰苦,交通不便,企业运行非常困难。亲戚朋友不忍心看着他几百万的投资付之东流,到企业帮助经营。历经困苦终于获得初步成功,但在企业扩大经营规模时却陷入困境———企业的领导岗位大都是自己的亲朋好友,由于学历和知识水平有限,经常出现指挥失误、低水平领导高水平的现象,给企业造成很大损失,企业一度举步艰难。这样的例子,在实践中并不鲜见。此外,企业随时都有可能因为外部权力影响、内部亲缘关系推荐的、企业并不急需要的“人才”,而真正想要的人才却难以到位。
(二)员工队伍流动性与培训成本收益难的困境
每年都有许多企业产生,也会有许多企业关闭。正是由于中小企业稳定性差,聘用、辞退机制不健全,员工流动比较频繁。调查发现,在许多待遇相对较低的中小企业,连续工作两年以上都是老员工,短的不足3个月。在这样的生存发展状况下,企业总是希望招聘具有从业经验、能够马上就用的员工,没有时间进行长远的、战略性的人力资源培训和人才战略储备。但这需要提供稳定的工作、支付较高的薪酬。因此,在就业市场的竞争中,中小企业处于不利地位,只能降低标准,招聘没有从业经验的应届毕业生或者文化素质不高的待业者(失业者)。一般情况下,招进的员工都需要花费相当的精力和资金进行培训。可是,由于企业前景不明朗,收入待遇不高,通过业务培训和岗位锻炼成长起来的熟练员工,总会寻找机会“跳槽”。这样一来,中小企业往往不愿花费精力和资金培训员工。但是,没有系统的在职培训,员工队伍的整体素质又难以提高。
(三)岗位职能多样化与专业人才培养难的困境
由于中小企业规模小、机构少,不好进行清晰的职位描述,经常会出现“数岗一人”或者“一岗数责”的现象。这样一来,有的员工同时承担多项工作,经常在各项职能之间转换角色,有利于提高综合素质,但是限制了专业素质的提升。如果,每个岗位培养一个专业人才,不仅增加企业的工资成本,而且导致工作量不饱和,人浮于事。
(四)福利保障负担和稳定员工队伍的困境
由于国家的法律规定不健全、劳动保护不到位,一方面,国家的社会保障覆盖面小,另一方面,商业保险不发达、费用高,民营中小企业不愿意承担员工的养老、失业、工伤和医疗保险支出。据对广东省867户企业的调查,在目前的政策环境下,企业认为需要政府建立和完善社会保障体系的只占被调查企业总数的26. 99%。这与目前社会保障高度不发达的情况有着强烈的反差,对中小企业就业者的需求有着巨大的反差。这样一来,由于中小企业与员工的聘用关系不稳定,企业常常根据需要“随意”解聘员工。员工未来预期不确定,安全感差,忠诚度低,难以安心工作。一旦找到稳定的工作,必然去而不回。但是,从另一角度看,不支付这些福利保障费用,恰好是诸多中小企业成本低、负担轻、机制活的优势所在。
(五)企业创业主权力空间大小与职业经理人权力空间大小的困境
民营中小企业创业艰辛,资产来之不易,业主管理资产的自觉性和警惕性都很高,“大权独揽”的情况比较多。随着企业的发展壮大,业主知识和素质不适应的情况与日俱增,授予各级管理者一定的自主权是必要的。但是,从对广东省867户中小企业管理者的调查来看,研究生以上学历的占1.96%,大学本科占20. 3%,大专学历占32. 41%,近一半的管理者只有大专以下学历。这种状况在短期内难以改变。因为,从中小企业自身的核心利益来说,在现有企业法人治理结构下,一方面,如果授权空间过小,管理者的权限不够,难以临机应变,及时处理问题,积极性和主动性难以调动起来,也吸引不了优秀的职业经理人;另一方面,如果授权空间过大,容易失去控制,甚至导致资产流失。
四、如何合理建立薪酬制度
随着我国中小企业队伍的不断壮大，企业在发展过程中遇到的人才瓶颈问题日益突出。人才作为当今世界经济和社会发展最宝贵的资源，是国家和企业在激烈的竞争中立于不败之地的重要保障。中小企业与大企业之间以及中小企业相互之间的竞争归根结底是人才的竞争，中小企业必须牢固树立人才资源是第一资源的思想，稳步实施“人才强企”战略，才能立于不败之地。
（一）提供一份在业内有竞争力的薪酬
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才.尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，此举尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度与较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。除此之外，企业组织还必须做到科学奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。
为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中有竞争力。
（二）重视内在报酬
实际上，报酬可以划分为2类:外在报酬与内在报酬。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自同事和上级的认同。内在报酬是与外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来实现内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，同时满足和推动了员工，使员工更多地依靠内在激励来积极工作，也使企业从仅靠金钱激励员工及加薪再加薪的循环中摆脱出来。
（三）基于个人技能的薪酬评估制度
基于个人技能的薪酬评估制度是以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准从技能的最低到最高划分出不同级别的制度。基于技能的薪酬评估制度能让调换岗位和引人新技术具有
较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪酬评估制度还改变了管理的导向。实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息，使员工关注自身的发展。
该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽然高但不擅长的管理岗位，从而使组织降低了失去优秀技术专家而接受不良管理者的风险。
（四）增强沟通交流
现在，许多公司采用秘密工资制。底薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。这种封闭式的工资制度还会伤害人们平等的感觉，而平等则是实现报酬制度满足与激励效果的重要成分之一。
对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信，与他们的付出相对应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立起这种期望，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。
（五）让员工参与报酬制度的设计与管理
国外公司的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计与管理的报酬制度非常令人满意且能长期有效。
员工参与设计与管理的报酬制度是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式。员工对报酬制度设计与管理的更多参与无疑有助于一个更适合员工需要和符合实际的报酬制度的形成。
在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会明显影响人们对报酬的看法、对薪资制度含义的理解及对该制度的回应。
五、中小企业加强人力资源管理的对策
中小企业要改善人力资源管理，就必须针对性地制定措施,来进一步完善企业人力资源管理体系,增强企业的核心竞争力。
（一）制定人力资源总体规划
根据企业中长期经营计划和整体战略发展规划,来制定人力资源的总体规划，详细分析法律环境和企业外部的社会对人力资源所造成的影响, 深入研究市场的变化趋势,认真把握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,有的放矢地制定人员配置计划、人员补充计划、人员提升和接替计划等具体业务规划。
（二）优化人员招聘策略
通过制定详细的人才招聘计划,从多种渠道进行人才招聘,对其描绘企业的发展前景,及将来给予提升空间,从而吸纳更多的高级人才的加入。要使选聘的方法得到改进,就必须要重视面试等相关环节的设计。一定要根据企业的实际情况来选用人才招聘方法,不仅要考虑到人才招聘的成本,还要考虑怎样才能招聘到企业发展需要的专业人才。招聘人才工作中的重要环节之一是面试工作,因此在面试时，不能一味地强调人才从事本项工作的年限及工作经验,而应该综合考虑学历与能力、潜能与经验、才干与职位等方面。人才必须要与企业的需求相匹配,不同层次的工作岗位要招聘不同层次的人才,以免高才低用,大材小用,导致人才浪
（三）建立人才战略构架,完善人力资源管理体系
企业的人才观念由企业发展的长远来决定,对于引进和培训人才，不但要有实用性，而且更要有前瞻性。结合人才在物质和精神方面的需求,针对不同人才进行人才专业技能培训和全员经营理念培训,使人才在培训中逐渐感受到企业的优势和发展前景,在培训中与企业融为一体。从而实现了实际功效和管理体系的完美结合。
（四）建立科学的激励机制
行为科学理论认为,企业员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,他们是复杂社会系统的成员,除了对物质利益的追求,在社会心理方面还有需求。在物质激励方面, 中小企业要不断创新激励的手段,可以通过奖金、工资、红利、利润分享、股票期权、员工持股等多种方式。在精神激励方面,把员工利益与企业目标结合起来,使其产生强烈的归属感和责任感,使工作本身变得更富有开拓性和挑战性,给员工创造更多实现人生价值的机会,注重人文关怀与感情投入,使员工的自我发展意识逐渐提高,进一步从整体推动企业良好的发展。
（五）帮助员工设计职业生涯规划
要充分挖掘每一个员工的潜能，就需要先确定了员工的职业生涯思想。首先，人力资源管理部门要对职工职业计划表进行设计,绘制企业中的人力资源情况表及各项工作的职位,为员工指明发展路径, 清清楚楚地让员工明白具备什么能力和条件才能胜任这个职位。其次，企业还要为员工提供专家线和管理线两条晋升通道,由员工根据个人兴趣和能力选择适合自己的发展路线,自己的职业发展方向进一步得到明确。总之，企业要努力为员工创造一切必要条件,使创业发展与员工职业生涯发展互相匹配、共同推进的局面,使人力资源的使用与培养成为企业持续发展的根本动力。
（六）塑造良好的企业文化，实现人本管理
一个成功的企业必须拥有自己的经营理念和企业文化,当企业文化理念与个人的价值观达成一致时, 员工工作的原动力才能得到深层次地激发。管理人才资源,除了物质上的满足,最重要的是对人才人心的经营,有句俗话说“得人心者得天下”,只有牢牢地抓住员工的心,久而久之，企业的战斗力和凝聚力在潜移默化中形成。一个企业塑造了良好的企业文化，拥有了超强的凝聚力和战斗力,再加上与企业发展相适应的核心理念,中小企业一定会步入良好的发展轨道。
六、小结
人力资源管理既是专业性很强的工作，又是一项实践性很强的工作，因此，中小企业制定和实施科学规范的人力资源战略并非一蹴而就的，需要其在实践中坚持不懈，不断总结、修订和完善，进而建立满足企业自身发展需要的人力资源管理制度。总而言之，中小企业只有结合各自企业的实际情况，真正认识到人才对企业的重要性．并采取符合企业特性的人力资源管理策略，充分发挥人力资源战略的积极作用，才能使企业获得可持续的健康发展，在竞争中处于不败之地。
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