如家酒店创业才4年多的时候，就已经把这一经济型连锁酒店，运营的像那些高度成熟的大企业一样，他们精心打造并不断升级着自己的系统，这才是其真正可怕之处。
2005年之前，孙坚的生活完全是另外一个样子。他是一位成功的职业经理人，欧洲建材零售业巨头百安居的中国区副总裁，驾驭工作游刃有余，出差住在不低于200美元的5星级酒店，有足够的金钱与精力来享受海外假期和培养个人爱好。
现在，42岁的他自称是一名有“强迫症”的工作狂，吃得最多的是丽华快餐，基本不休假，可以在2天之内辗转珠三角的5个城市，在国内基本上只住一个品牌的经济型酒店，其房价基本在200人民币左右。这家酒店的名字叫如家快捷，而孙坚则是如家的现任c++EO。
问题是，正处在职业生涯黄金期的他，为什么会甘愿转身投向一个风险莫测的新事业？
答案很简单，如家是一个从一开始就被精心设计的初创公司。清晰的商业模式，良好的发展前景，首旅的资源，VC的青睐，更重要的是沈南鹏、季琦和梁建章的三人团队已经通过携程ipo证明了自己的成功。“如家从创立的第一天起，就是准备在纳斯达克上市的。”这句话从业内传出比创业者本人说的更具有可信性。
而孙坚，在接到猎头电话后的5个月里，被所有股东面试了一圈，最后大家一致认定，他将是那个带领如家进军纳斯达克的人。
但是，一家2002年才创立的酒店公司为什么会找一个16年来从未从事过相关生意的经理人来做最高管理者？
因为孙坚知道如何将一门生意变得“可复制、简单化、标准化”。没有什么不可能的，形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都有必要做到全面统一。“经济型酒店已经不纯粹是做酒店，而是在做连锁化产业。”这是如家创始人团队和孙坚的共识。
在他履新的第一年，如家新开店数50家，超过了此前三年的总和。他们也第一次超过了有10年历史的锦江之星，成为国内经济型连锁酒店的NO.1。
但连锁的奥妙绝不仅仅是开店那么简单。孙坚爱举的例子是沃尔玛和麦当劳。“沃尔玛的强大绝不是因为它的门店数最多，它的核心竞争力是商品的供应链，他可以把最好的商品聚集在一起，及时配送到每家。以最低的价钱满足顾客的需要。这是一个系统的打造，需要时间的积累，更需要在扩张过程中不断完善系统。”
而如家的雄心就是“在中国大地上自由地配送我们的客源。”
“打造一个系统，而不是新成立多少家酒店。”
这也正是如家董事会对2005年1月履新的ceo孙坚的要求。尽管北京首都旅游集团和携程旅行网共同出资创办了如家，但携程方面却拥有实际管理权。而携程的3个创始人无一出身酒店业或旅游业。
从此之后，如家酒店一路势如破竹，不可阻挡。
2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。
2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。
2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标
2008年4月 如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”
2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；
如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。
如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；
2009年5月7日 如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。
2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。
2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。
2010年如家被纳入纳斯达克中国指数股。纳斯达克OMX全球指数集团(nasDAQ OMX Global Index Group)公布了纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index)的年度重新排名。根据最新的年度排名，如家酒店（HMIN）、盛大网络游戏等6公司从3月22日起被纳入纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index) 成份股。
未雨绸缪，全面打造系统能力从一开始的北京、上海，到后来的长三角地区，再到今天分布在全国60多个城市的500家店，如家的管理半径已经大大延伸，但如家的单店客房出租率仍然高达90%以上。
前几年孙坚就曾说过，“如果我们系统还没有建立到管理全国的40多个城市的酒店的能力，这种情况下出去就像送死一样。”孙坚对快速扩张带来的管理跨度和难度是有着充分的心理准备的。
上任3个月后，孙坚在如家店长层面，推行了KPI(关键业绩指标)管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个门店店长的工作。店长的工作都是通过标准来做保障。店长每天要找两个顾客填意见表，查两间房；每周或者每十天要开一次员工会，调查员工满意度。同时要关注基础设施，关注成本，关注人才的培养。还要研究客源结构，因为"它是保证未来发展稳定性的东西"。
“连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化。产品、服务，都不外如是。”现在，如家员工必须每天学习16本标准手册与自己有关的部分，每个月进行考试。“考试只是一种形式，通过这种形式来确定标准，最后形成思维。”孙坚解释称。
“现在很多人说成功在于习惯，习惯在于不断的养成。如家才4岁，刚刚起步。通过三五年，如家的很多思维会朝着连锁业的核心靠拢。说到底，连锁就是一个‘傻劲’，一旦把标准贯彻到每一天中，变成习惯，这种力量无人能及。”
说到连锁，孙坚很容易兴奋起来。
他的应对良方除了标准化管理。还有新技术的应用。
2004年的时候，如家投资500万人民币开发了自己的中央管理系统。每天一打开电脑，孙坚就能看到前一天分布在全国的所有如家酒店的经营数据和客源结构。每月各店的成本情况也会自动生成。
还有依托于互联网+和呼叫中心的中央客源系统。今天，通过如家自己的网站和电话热线下的订单量已经大大超过了来自携程等专业门户网站。尽管一张如家普通卡的价格都是40元人民币，但如家会员卡的用户也已超过15万人，每个月会员的订单量达7万。
坚持系统的发展观和专属自己的独特模式2005年，如家决定进军天津市场，当时，宜必思(法国雅高酒店集团旗下经济酒店品牌)的第一家店已经在天津开了两年之久。
在一个论坛上，宜必思副总裁碰到了孙坚。对方问：“听说你们要在我们旁边开店？”孙坚微笑着回答，“这样你们才会拿出真本事出来让我学点东西。”一年后，如家已经在天津连开13家店。而宜必思还是孤零零的一家。
当第一栋鹅黄色的如家小楼出现在天津的时候，当地人议论说这家公司不行，颜色是黄的，生意就黄了。但是在短短几个月中，天津看见一栋两栋三栋四栋…现在当地的出租车司机主动请如家组织排队，给他们发牌子维持秩序。
今天的经济型酒店市场跟三四年前大不相同，国内外豪强云集。尤其是上海、北京等重点城市，往往是一家看中一处物业，等正式谈判时已经有3到5家竞争对手，成本的攀升自不在话下。"这些地区现有的产品成本已经比较难满足投资模型。与其在一个利润空间狭小的区域竞争，不如早点走出去。"系统的完善让孙坚有了全国扩张的信心。
如家现在将城市分为一类和二类，GDP上千亿、人口一百万的省会城市将作为如家这两年的重要目标。GDP六百亿以上的城市作为非常关注的目标。
按照喜好围棋的孙坚的计划：上海、北京是大龙，是品牌经营、人才培养的基地。以这两个基地为主，东南西北均衡发展。点线相连，成块分区。块和块之间不断完成衔接，全国布局大势已成。另外，如家还将发挥连锁业的特点，每年在一个地区做重点突破。比方说，2005年是天津，2006在山东半岛，从济南到青岛，有超过20家酒店挂上如家的黄色弯月，超过如家整体扩张规模的20%。
如家一路发展过来，并非完全顺风顺水。一直为业界所置疑的，就是其加盟模式。锦江之星在门店数量超过80家后才开始允许加盟，而且数量非常有限。而至今全部选择直营的莫泰董事长沈飞宇更是对如家的加盟模式不看好，认为“风险难以控制”。
如家加盟店管理不善造成品牌形象受损的案例在2004年并非一次两次。但是，如家坚持将加盟进行到底，不过，直营店的比例还是要占到75%。
“以前的亏当然不会白吃。这是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。客人在这里看到如家有21寸液晶，就会对其他地方的18寸彩电不满。标准必须统一。”孙坚向《中国企业家》介绍，现在的加盟店只负责投资，管理全部由如家派出。孙坚相信，最终加盟方会对如家产生应有的信任，现在，最大的业主已经拥有了4家如家加盟连锁店。
虽然经济型连锁酒店远未饱和，市场细分的迹象已经开始显现，莫泰在原有168(元/晚)的品牌之外又建立了莫泰268(元/晚)，如家的原CEO季琦也在离开如家之后创立了汉庭商务连锁酒店，细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场。
“我们现在的主要精力还是打造如家这个平台，不排除在3到5年之后，在这个平台的基础上进行横向扩张。”孙坚这样告诫他流露出扩张冲动的同事，"做连锁就是要耐得住寂寞，坚持专注才能成功。如果我们系统打造完善，不怕别人比我们做的早，我们可以迅速复制发展它的模式，很快就会超过它。
缔造以人力资源为竞争优势的系统孙坚上任半年，如家召开半年管理大会。在那次会上，孙坚不看任何资料，把所有110位店长的名字，在哪个店，都一一说出来，最后只漏掉了一个。晚上做梦的时候孙坚又梦到了这个名字，第二天早上他又当众复述了一遍，孙坚想传达一个信息，“现在我们是一个团队的”。如家要建立一套有独特竞争优势的系统，上上下下近5000名员工，每一个环节都不能掉链子。
如家快捷酒店执行的是一套全员绩效考评的管理系统，店面员工的收入与该店的经营业绩直接挂钩，店长的收入与整个如家的经营业绩挂钩。这样做的效果如何？如家南通店店长曾坦言，“旁边的酒店还有比如家更便宜的。不用我说，工作人员都明白，只有让客人更满意，才能够把客人吸引过来，才能赚到更多的钱。”
哪怕是如家酒店的保洁员，也会在离开酒店之前，习惯性地走到前台问了一句：“今天住满了吗？”
如家酒店上到店长的精心管理，下到保洁员的兢兢业业，才会有如家今天的辉煌成功。
如家的核心管理团队，平均年龄在35-45岁，来自各行各业，金融、酒店、IT、管理咨询，很多出身世界五百强公司。“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。”孙坚强调。在如家创立初期的那4年中，130多家店长只有4人离开如家，不能不说是个相当稳定的团队。
一位曾经在季琦和孙坚手下做过的店长这样比较前后两位CEO。“季琦是一个创业家，凌厉风行，看到摆放的杂志过期了，立即就会批评。孙坚不会当面要求更换杂志，他会在增加规则之后，再要求你做到这一点。”
尽管竞争已经全线展开，孙坚每每想到自己处于一个高速发展的行业中，还是会觉得“幸运”。“如果竞争到了价格战的地步，我肯定没有那么洒脱地去建立我认为有效的系统，尽可能在市场条件好的情况下把基础打扎实一点。若干年以后市场一定这么好吗？肯定不是。那个时候，系统才是发挥竞争力的时候。”
(运营人：杨盼 yp742423）
